Keith Ferrazzi
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KEITH FERRAZZI, co-autor do bestseller Nunca Almoce Sozinho (Actual Editora, 2006), fundou e dirige a Ferrazzi Greenlight, uma empresa de consultoria em marketing e vendas. As revistas norte-americanas Forbes e Inc. elegeram-no como um dos profissionais «mais bem relacionados do mundo». Autor de vários artigos no Wall Street Journal, na Harvard Business Review e colaborador da cadeia televisiva CNBC, Keith Ferrazzi é também palestrante e consultor de diversos líderes globais. A sua área de especialização é as relações humanas, dentro e fora das organizações.
Excerto: Liderar Sem Autoridade
O Novo Caminho
Vivemos numa época decisiva da história da humanidade, uma época onde nunca houve tanta abundância e tantas oportunidades. Mas é um tempo que também trouxe um furacão de mudanças disruptivas. Florescem entre nós avanços científicos impressionantes e inovações tecnológicas exponenciais, tornando as nossas vidas melhores e mais fáceis. Existe, no entanto, em todo o género de organizações, gente que se sente esgotada, insatisfeita e até abatida no trabalho. É uma dicotomia dickensiana — o melhor.
Onde quer que vá, ouço uma ladainha de lamentos. Numa determinada semana posso orientar equipas de executivos de uma empresa de produtos médicos no Japão, de um banco global de Nova Iorque, de uma empresa aeroespacial de Los Angeles ou de um fundo de investimento de Moscovo. As queixas são sempre as mesmas: mencionam disputas de território, rixas orçamentais e restrições organizativas; mas são sinceras, movidas pelo medo do fracasso pessoal.
Muitos são céleres a culpar as pressões crescentes provocadas pela tecnologia. Mas não estou de acordo. Esta época de mudança explosiva apenas expôs as bases doentias e os defeitos inerentes à maneira como sempre trabalhámos. Mesmo em empresas que exaltam valores como a inclusão e a colaboração nos seus websites e nas paredes das suas salas de descanso, ouço ecoar um sentimento de enclausuramento semelhante pela cadeia de comando. Tanto executivos como gestores e associados lamentam as suas relações pouco produtivas com os colegas em momentos de disrupção e transformação.
Já vem tarde uma mudança na maneira como trabalhamos. O avanço tecnológico transformou-a numa necessidade urgente.
OS LIMITES DA AUTORIDADE
Quando eu era um jovem consultor na Deloitte nos anos 1990, acabado de sair da faculdade de gestão, não demorei a descobrir que não era feito para produzir folhas de cálculo e analisar números. O trabalho que me era incumbido deixava-me inquieto e aborrecido, pelo que preenchia as horas vagas a fazer coisas que me eram mais interessantes e, assim o sentia, mais benéficas para a Deloitte. Fazia chamadas para ex-colegas, professores e antigos empregadores para lhes falar do meu novo empregador e pedir-lhes novas indicações. Inscrevi-me como orador em pequenas conferências por todo o país aos fins de semana, na esperança de criar falatório e animar o negócio para a Deloitte. Cheguei até a organizar um novo prémio de qualidade empresarial em lllinois que fazia avançar a agenda económica do Estado, enquanto ajudava a aproximar a Deloitte Partners dos líderes empresariais regionais.
O resultado? A avaliação do meu primeiro ano foi uma experiência humilhante que nunca esquecerei. Simplesmente não cumpria as expectativas para as tarefas que me haviam sido incumbidas. No entanto, os meus supervisores viram algo no meu passatempo de criar novos negócios para a firma. Decidiram pagar-me ajudas de custo e deixaram-me continuar a promover a Deloitte a tempo inteiro, tal como fazia fora do horário de trabalho.
Desenvolvi, em menos de um ano, uma função de marketing informal na Deloitte. Sem ninguém a prestar-me contas e nenhuma autoridade real, apenas conversava com quem quer que estivesse ligado ao marketing. Nunca deixei que um título (ou a falta dele) me travasse. Logo no início, resolvi jantar duas vezes por ano com Pat Loconto, à época CEO da Deloitte. Durante essas refeições, dei o melhor para ser autêntico, oferecendo-lhe os meus conselhos sinceros com o intuito de o servir e ao seu legado.
Ao liderar sem autoridade, eu estava decidido a provocar impacto na Deloitte enquanto construíamos uma marca global na área da consultoria. Não estava disposto a esperar dez anos (habitual naquela altura) para ser consagrado com um cargo de liderança qualquer. Em vez disso, construí relações fundamentais com influenciadores dentro e fora da empresa, acabando por me tornar diretor de marketing e, mais tarde, o seu associado mais jovem de sempre.
Em 1994, saí da Deloitte para me tornar diretor de marketing da Starwood Hotels — o que fez de mim o mais jovem diretor de marketing de qualquer empresa da Fortune 500 naquela altura. Este cargo, trabalhando com o CEO Barry Sternlicht, deu-me plena autoridade sobre os recursos de marketing de todas as divisões da empresa em todo o mundo. Juntos criámos um poderoso conjunto de marcas globais que oferecia aos nossos clientes uma experiência consistente onde quer que estivessem. Com o tempo, consolidámos os recursos de marketing da Starwood, tudo em nome da eficiência e da consistência globais, tal como fizera a nossa equipa da Deloitte.
Havia uma pessoa que combatia a minha autoridade centralizada. O diretor da Starwood na Europa insistia que ele e a sua equipa de marketing estavam mais bem preparados para decidir onde e como gastar os orçamentos de marketing europeus da Starwood. Era verdade que ele conhecia mais intimamente o mercado, mas eu estava encarregue de investir na marca global. Colaborámos em assuntos de marketing na Europa, mas ele teve de renunciar ao controlo que almejava.
Mais tarde, o presidente global da Starwood saiu e adivinhem quem o substituiu? O diretor da Starwood Europa. Não passou muito tempo até destruírem a minha posição de diretor de marketing, com grande parte do meu orçamento a ser distribuído por chefes de marketing em divisões regionais por todo o mundo. O meu trabalho viria a tornar-se uma concha vazia do que tinha sido; ia sair pela porta.
Demorei algum tempo a processar o que aprendi com aquela derrota. Em retrospetiva, ficou claro que, assim que tive um cargo e autoridade na Starwood, pus de lado grande parte das características de liderança que me tinham permitido ficar com o cargo. Tinha sobressaído por liderar sem autoridade; era-me natural. Assim que me deram alguma autoridade, porém, não passei tanto tempo a construir relações fortes como havia feito na Deloitte. Presumi que o meu novo cargo global daria a mim e à minha equipa a autoridade
para alcançar grandes feitos. Sentia como se estivesse numa missão, abençoada pelo CEO da Starwood, e ia levar essa missão até ao fim. Ou, pelo menos, assim pensava.
Em 2004, enquanto trabalhava como CEO de uma start-up, comecei a escrever o meu primeiro livro, Nunca Almoce Sozinho.(1) Foi um êxito estrondoso, um manual campeão de vendas sobre a criação de oportunidades e o desenvolvimento de relações com as pessoas através da generosidade, da autenticidade e da vulnerabilidade — tal como fizera na Deloitte. Naquela altura, enquanto empreendedor, mantinha milhares de relações com gente importante (incluindo algumas com pessoas tremendamente desafiantes), e queria partilhar com todos a minha receita para o sucesso.
Foi por volta dessa altura que lancei a minha própria firma de consultoria, a Ferrazzi Greenlight (FG). A nossa missão? Transformar a natureza colaborativa das equipas para acelerar o crescimento organizativo. (Atualmente, apenas digo que transformamos equipas para transformar o mundo). Fizemos da construção de equipas multidisciplinares de alto rendimento dedicadas a inovações revolucionárias uma ciência. Alguns dos mais bem-sucedidos líderes empresariais do mundo, as maiores organizações não-governamentais e até alguns governos contrataram-nos em períodos de disrupção para reformular os seus comportamentos e as suas culturas de modo a torná-los mais ágeis e inovadores do que os seus concorrentes.
Vim a perceber, ao longo das minhas décadas de coaching, que muitas pessoas repetem os mesmos erros que eu cometi na Starwood há tantos anos. São demasiados os gestores que dependem do título, do cargo e do controlo orçamental para fazerem o seu trabalho. Desperdiçam demasiada energia em dolorosos e burocráticos conflitos internos, energia essa que seria melhor aproveitada para levar os outros a colaborar e a procurar novas e ousadas soluções. E sou da opinião de que aqueles que não têm autoridade formal e costumam manter-se à margem, à espera da sua vez, podiam atirar-se de cabeça, como eu fiz na Deloitte, construindo relações e liderando sem autoridade de modo a alcançar coisas extraordinárias.
Os empregadores têm de aproveitar as oportunidades, ter iniciativa e acrescentar valor às nossas empresas. A tomada de decisões austera e inadaptável da velha guarda já não serve. Um inquérito levado a cabo em 2016 por profissionais de RH da Deloitte descobriu que apenas 24% das grandes empresas, com 50 mil ou mais funcionários, dependem de hierarquias funcionalmente organizadas. «As organizações», lê-se no relatório, «estão a deslocar as suas estruturas de modelos tradicionais e funcionais para equipas flexíveis e interconectadas.»
O relatório continua: “Todo o conceito de liderança está a ser radicalmente redefinido. Toda a noção de «liderança posicional» — de que as pessoas se tornam líderes em virtude do seu poder ou da sua posição — está a ser desafiada. Pede-se, em vez disso, que os líderes inspirem a lealdade de equipa através da sua experiência, da sua visão e do seu discernimento.”
Liderar sem autoridade nunca foi tão importante, e torna-se cada vez mais urgente a cada dia que passa. O grupo de consultoria Gartner prevê que, por volta de 2028, os algoritmos irão eliminar tantos postos de trabalho dos quadros médios que o trabalho dependerá quase por inteiro de redes de equipas interdisciplinares. Gartner descreve-as como «conjuntos de equipas autónomas e de alto rendimento que produzem resultados fundamentais.»
Klaus Schwab, um dos meus primeiros mentores e fundador do Fórum Económico Mundial, escreve que nos encontramos atualmente na «Quarta Revolução Industrial», que, no seu entendimento, é tão complexa e acelerada que exige um novo tipo de liderança que «capacite todos os cidadãos e todas as organizações para inovarem, investirem e acrescentarem valor num contexto de responsabilização e colaboração mútuas.
O NOVO CAMINHO
A liderança sem autoridade está inevitavelmente a tornar-se o modelo organizacional
do século xxi. O problema é que, para a maioria dos gestores, a fórmula para se aplicar este modelo com segurança e excelência continua a ser um mistério. O inquérito da Deloitte revelou que, embora as equipas multidisciplinares sejam tidas em muito boa conta, «apenas 21% se sente especialista na construção de equipas multidisciplinares, e apenas 12% percebe a maneira como o seu pessoal trabalha em conjunto em redes.» Isso não vai resolver a questão.
As velhas regras do jogo já não funcionam. Mas vejo todos os dias pessoas agarradas com unhas e dentes a essas velhas regras. Porquê? Porque não existem regras para o jogo que jogamos e nenhum manual sobre como jogar bem. Até agora.
Este livro é o primeiro a codificar um novo conjunto de regras para o nosso novo mundo do trabalho. Fornece aos leitores uma metodologia completa, holística e comprovada para se ser bem-sucedido num mundo onde a capacidade de liderar sem autoridade é uma competência essencial no local de trabalho.
As soluções que estabeleço neste livro exigem um despertar para uma nova perceção de liderança sem autoridade, além da aplicação a essa mentalidade de um novo sistema operativo no local de trabalho a que dou o nome de coelevação.
De uma forma simplista, coelevação é uma abordagem com sentido de missão à resolução colaborativa de problemas através de parcerias fluídas e de equipas auto-organizadas. Quando coelevamos com um ou mais dos nossos associados tornamo-los colegas de equipa. Entramos em relações cocriativas estreitas, baseadas em opiniões sinceras e responsabilização mútua. Com o seu ethos orientador de «subir em conjunto», a coelevação nutre uma generosidade de espírito e um sentido de compromisso aos nossos novos colegas de equipa e à nossa missão partilhada. Os resultados excedem quase sempre o que poderia ser alcançado por meio dos canais normais dentro do organograma.
Pense na coelevação como o seu mapa de estradas para prosperar em tempos incertos e lidar com as tremendas pressões disruptivas que afligem qualquer indústria. Neste livro, cada regra e técnica para a coelevação foca-se na criação de um novo princípio organizativo do local de trabalho, onde cada funcionário lidera uma ou mais equipas informais rumo a um sucesso maior à margem da hierarquia. Liderar sem autoridade através da coelevação requer muitas das qualidades e práticas pessoais que apresentei pela primeira vez em Nunca Almoce Sozinho: generosidade, gratidão, vulnerabilidade, capacidade de perdoar e celebração.
Acredito que a coelevação é capaz de transformar até as mais contenciosas relações laborais em parcerias mutuamente benéficas. Quando coelevamos trabalhamos com mais energia positiva, geramos mais ideias inovadoras, expandimos as nossas capacidades e executamos mais depressa. Ainda que estas ideias possam parecer ingénuas para alguns, o nosso trabalho na Ferrazzi Greenlight provou que essas são as qualidades pessoais que são absolutamente necessárias para prosperar no novo mundo laboral. O nosso trabalho demonstrou como relações sinceras e de confiança, baseadas em responsabilização mútua, geram mais vendas, maior produtividade, mais inovação, um compromisso mais profundo e, por fim, mais receitas, lucros e valor para a empresa — tudo perante forças de disrupção imprevisíveis e um ritmo de mudança sem precedentes.
Desde que tirei o mestrado em Gestão, já fui empregado principiante, executivo da Fortune 500, empreendedor, fundador de uma start-up e CEO. Gostava de ter tido este livro para ler em cada uma dessas etapas da minha carreira. Para os gestores de nível intermédio e de topo, a coelevação pode revigorar a nossa mentalidade e produzir resultados decisivos através de todo o género de silos e cadeias de comando que estrangulam o desempenho. Para os mais prometedores, com poucas ou nenhumas responsabilidades formais de gestão, a coelevação pode ser uma caixa de ferramentas indispensável para demonstrarem as suas capacidades de liderança. Para os empreendedores, a coelevação abre novas possibilidades no trabalho de equipa, que podem expandir a visão que têm para a empresa. Para os diretores, a coelevação pode ser um poderoso novo modelo para a colaboração e a cooperação no topo da empresa — um modelo que pode construir um movimento de mudança comportamental em toda a organização.
A coelevação ajudará os líderes, as equipas e as organizações a ultrapassarem dificuldades burocráticas de autoridade e a alcançarem resultados melhores e mais rapidamente. Ao coelevar com outros, pode iniciar missões transformadoras com as suas equipas alargadas, colaborando para alcançarem objetivos nunca imaginados.
O meu objetivo é permitir-lhe exercer a coelevação como um superpoder, estendendo o seu alcance e as suas façanhas além dos limites das suas responsabilidades. Praticar a coelevação ajudá-lo-á na sua carreira e na sua vida. Eis quão poderosos são estes princípios. Será como o super-homem a caminhar sob o sol amarelo da Terra.
Nas páginas seguintes, mostrarei como utilizar este superpoder para exceder as expectativas dentro da sua organização — quer trabalhe para uma start-up ágil e de alto crescimento, uma empresa privada, uma organização sem fins lucrativos ou uma multinacional.
Liderar Sem Autoridade é o produto de mais de uma década de pesquisa, observação e testes da parte dos nossos formadores, consultores e doutorandos da FG, trabalhando com alguns dos maiores líderes transformacionais. As regras, as práticas e as receitas que aparecem neste livro devem muito aos conhecimentos e às experiências das centenas de executivos com quem eu e a minha equipa trabalhámos e apoiámos e aos inúmeros associados que servimos.
Entrevistei, durante as pesquisas para este livro, mais de uma centena de diretores-executivos e líderes que tive o privilégio de conhecer e colaborar com, e saberá as suas opiniões em primeira mão ao longo do livro, oferecendo-lhe os seus conselhos e as suas experiências com estas novas regras de trabalho.
Para ser franco, inspirei-me a observá-los a dar resposta e a adaptarem-se ao exponencial ritmo de mudança que afundou a economia e os seus negócios. Costumo ter imenso respeito pela paixão e determinação que demonstram para aprenderem, crescerem e serem melhores líderes. Este livro não existiria sem os seus conhecimentos e contributos.
As empresas de todos os tamanhos estão a descobrir que a coelevação pode alcançar objetivos organizativos que, de outro modo, definhariam em espaços mortos entre departamentos e divisões. A verdade pura e simples é que todos os funcionários, desde a sala de correspondência à administração, podem ser líderes recorrendo à coelevação para recrutarem aliados que pensam da mesma maneira.
Vi os resultados em várias empresas, de Minneapolis e Detroit a Milão e Dubai. Dezenas de empresas da Fortune 500 recorrem à FG para as ajudar a nutrir uma mudança abrangente e libertar milhares de milhões de dólares em crescimento de receitas e valor acionário. A General Motors, com mais de 180 mil funcionários, adotou grande parte dos princípios fundamentais da coelevação enquanto transformava a sua enorme divisão norte-americana. O CEO da Dun & Bradstreet e a sua equipa executiva abraçaram a coelevação para ajudar nas soluções da empresa através de silos outrora impenetráveis. O resultado foi um crescimento de 20% no valor das ações nesse ano.
Também apresentámos a coelevação a líderes de start-ups de Silicon Valley, incluindo-se a Box, a Dropbox, a Lyft, a DocuSign, a Uber, a Zoom e a Coinbase, entre outras. À medida que estas jovens empresas crescem, têm a oportunidade única de contornarem por inteiro estruturas organizativas obsoletas e de se organizarem, em vez disso, como redes fluídas de equipas multidisciplinares que se coelevam.
E a coelevação é contagiosa. Obriga-nos, pela sua conceção, a continuar a recrutar cada vez mais pessoas para a nossa causa, a criar uma predisposição para a ação e a inovação. A coelevação transforma organizações através da transformação pessoal. Exige que todos, dentro de uma organização, exerçam liderança em parcerias colaborativas, independentemente do título ou o posto. A pressão implacável para inovar exige coelevação, uma vez que as oportunidades surgem demasiado depressa para serem enfrentadas de outra maneira.
TEMPO PARA REINICIAR
Em tempos de stress, os que estão no comando tendem a recorrer a modos familiares de gestão, pelo que uma mudança deste género tem de começar em cada um de nós. Vi em primeira mão, na infância, a dor dos trabalhadores quando a administração resistia a acompanhar as mudanças no mercado. É uma dor que tenho gravada no coração, a dor de ver o meu pai, operário siderúrgico, ser despedido vezes sem conta, deixando a família em dificuldades financeiras, à medida que produtos mais baratos e de melhor qualidade do Japão inundavam o mercado norte-americano nos anos 1970 e 1980.
O meu pai costumava regressar da fábrica a lamentar-se de todas as práticas ruinosas e ineficientes da área de produção e da forma como o seu chefe o ignorava sempre que tentava dar sugestões úteis. Diziam-lhe que não tinha autoridade para dizer fosse o que fosse, e por vezes, até chegou a ser aconselhado a abrandar o ritmo porque chamava a atenção para os trabalhadores mais lentos e deixava o patrão ficar mal na fotografia. Grande parte dos problemas da indústria siderúrgica norte-americana (e da indústria automóvel que ela fornecia) eram evidentes para o meu pai; ele tinha um ponto de vista privilegiado. A falta de visão da administração resultou na perda de emprego do meu pai, tal como milhares de outros trabalhadores de cidades industriais da Pensilvânia Ocidental.
Não me pareceu justo. Senti-me determinado, mesmo sendo uma criança, a fazer algo em relação a isso. Encorajado pelo meu pai, estudei arduamente e consegui bolsas de estudo completas para duas das melhores escolas particulares do país. Depois fui para Yale e quando me licenciei, corria o ano de 1988, não fui para Wall Street como grande parte dos meus pares. Nesse ano fui o único licenciado de Yale a arranjar trabalho na indústria fabril. Queria perceber como podia ajudar famílias como a minha.
Tornei-me especialista em Gestão da Qualidade Total, que recorre aos princípios do trabalho de equipa e da melhoria contínua dos trabalhadores para alcançar níveis de qualidade mais elevados. Eu estava na área de produção, auxiliando trabalhadores como o meu pai a inovarem e a desenvolverem soluções. Este movimento da qualidade total, de que fiz parte nos primeiros anos, ajudou, de facto, as empresas norte-americanas nos anos 1990 a recuperarem a base competitiva que tinham perdido há vinte anos.
Bem, aqui vamos nós outra vez. Chegou o momento para mais um grande reinício no local de trabalho. E acredito que tem nas mãos o manual para esse reinício. E se, em vez de nos sentirmos atascados pela implacável pressão laboral, nos sentíssemos animados? E se nos sobressaíssemos não através do autossacrifício, mas através do autocuidado mútuo? E se aqueles que nos retêm, em vez disso, nos protegessem? E se as nossas fontes de stress se transformassem em fontes de poder através de parcerias colaborativas?
A boa notícia é que já estão disponíveis muitas respostas aos desafios que as empresas enfrentam, ainda que não tenham sido exploradas, tal como no tempo do meu pai. Liderar sem autoridade não é, de todo, uma ideia nova. O presidente Dwight D. Eisenhower, comandante supremo dos Aliados na Europa durante a Segunda Guerra Mundial, definia a liderança como «a arte de pôr alguém a fazer algo porque o quer fazer».(6) Acredito num conceito semelhante, chamado «encontrar a chama azul do seu colega de equipa», que descrevo na página 83.
Nas páginas seguintes, aprenderá a construir relações de coelevação e a desenvolver as suas próprias equipas de coelevação. Será um manual passo a passo sobre como reinventar a colaboração no local de trabalho de uma maneira ousada, inclusiva e com resultados inteiramente melhorados. Compreenderá o poder do codesenvolvimento, uma metodologia de coaching entre pares que cumpre a promessa da coelevação de «ir mais alto juntos». Verá, com um olhar renovado, a importância da gratidão, do elogio e da celebração. E verá que suscitar um movimento laboral com base na coelevação poderá levar a um movimento global para a reinvenção da maneira como aparecemos uns aos outros no mundo.
Tal como em Nunca Almoce Sozinho, ofereço muitas dicas, estratégias e sugestões, sabendo que nem todos os pontos se aplicam ou apelam a todos. Considere as muitas sugestões deste livro não como listas de afazeres, mas sim como um conjunto de recursos. Em tempos difíceis, pode ser tentador aninhar-se no momento exato em que a situação exige uma abertura. Aprenderá, através destas práticas, a resistir ao impulso de recorrer à sua autoridade dentro da organização e ao controlo das chefias, juntando-se, em vez disso, a outros para alcançar o que na verdade só pode ser feito em conjunto.
Os capítulos seguintes apresentam histórias sobre pessoas em diferentes fases das suas carreiras, desde principiantes a diretores-executivos, e em indústrias diferentes. Não se distraia com os pormenores das histórias, nem as rejeite por não as considerar adequadas ao seu caso. Não gosto de pensar que posso não conseguir alcançá-lo, enquanto leitor, só porque um indivíduo que descrevo não ref lete exatamente a sua situação. Tente olhar para si e para as suas circunstâncias em cada exemplo. Os princípios da coelevação são isso mesmo: princípios universais que se aplicam a todos no local de trabalho e fora dele.
As histórias de triunfo e trabalho árduo contadas neste livro foram incluídas com a autorização dos envolvidos. Em muitos casos, usei pseudónimos e encobri pormenores fundamentais para esconder a identidade das pessoas. A minha intenção é fortalecer e não envergonhar aqueles que, como todos nós, por vezes se enganaram e cometeram erros. As interações das pessoas podem ser complicadas e, como verá, as histórias de coelevação nem sempre são bonitas e lisonjeiras. Eu próprio cometi inúmeros erros e envergonhei-me a mim mesmo o suficiente para confirmar que o fracasso faz parte a aprendizagem da coelevação.
É preciso tempo, esforço, paciência e prática para desenvolver uma relação de coelevação bem-sucedida. É, sinceramente, uma nova maneira de aparecer todos os dias, que requer novas maneiras de pensar, comunicar e comportar-se. Nesse sentido, este livro é uma receita para um estilo de trabalho mais saudável. E tal como quando adota um estilo de vida mais saudável e se compromete com uma nova dieta e em fazer exercício físico, não vai conseguir fazer sempre tudo bem. Eu não consegui, seguramente, nem as pessoas cujas histórias partilho ao longo do livro. Por vezes, dirá a coisa errada na altura errada. Pode achar que ganhou autorização para dar opiniões sinceras a alguém da sua equipa, quando tal não se verifica.
Haverá momentos em que pode sentir-se vulnerável e achar que está a ser aberto ou empático, quando outros não o experienciam da mesma maneira. O meu conselho? Continue assim. É uma Estrela Polar para tentar alcançar uma viagem, não somente um destino, com bastantes desafios e contrariedades pelo caminho.